Vragen over BOS

We beluisterden de laatste maanden tal van vragen en bezorgdheden met betrekking tot de BOS-operatie, zowel bij bestuurders als directies. 

De vragen hebben niet alleen betrekking op het proces om tot grotere bestuurlijke gehelen te komen. Een aantal bezorgdheden gaat over de mogelijke kansen of risico’s die het besturen in grotere gehelen met zich mee brengt.

Niet voor alle vragen hebben we meteen een pasklaar en volledig gedetailleerd antwoord. Dat hoeft ook niet. Katholiek Onderwijs Vlaanderen vertrouwt op de kracht en de verantwoordelijkheidszin van onze bestuurders. Ook het charter zal een inspiratiebron zijn om de werking van het bestuur zo te organiseren dat voordelen van besturen in grote gehelen zo maximaal mogelijk zijn.

Vragen en antwoordentop

  • Andere onderwijsinstellingen buiten kleuter- en leerplichtonderwijs

    Een internaat is een instelling met een eigen opdracht, een eigen missie, een eigen rol en verantwoordelijkheid in de maatschappij. Internaten moeten hun identiteit kunnen bewaren indien zij toetreden tot regionaal BOS-bestuur.

    Ook hier verwijzen we naar het normatief model: een schaalvergroot en geoptimaliseerd bestuur neemt de verantwoordelijkheid op om binnen een bepaalde geografische omschrijving een onderwijsaanbod te organiseren in haar volle lengte en breedte.

    Hoewel we in ons plan vooral inzetten op het kleuter-, lager en secundair onderwijs, verwachten we voor elk van die besturen dat ze het globale beeld voor ogen houden: het proces van levenslang leren in al zijn aspecten. Dat betekent dat we een open vizier houden naar het volwassenenonderwijs dat ten andere op dit ogenblik een ruimere schaalvergrotingsoperatie doormaakt waarbij niet alleen wordt ingezet op bestuurlijke maar ook op schoolschaalvergroting.
    Daarnaast verwachten we ook een soort “internaatreflex”.

    Om verschillende redenen kan het voor kinderen en jongeren de beste oplossing zijn om tijdens hun schoolcarrière voor een internaat te kiezen. Soms gebeurt dat in functie van de eigenheid van de jongere zelf, soms in functie van de gezinssituatie, soms in functie van het volgen van een specifiek studieaanbod dat niet kort bij huis wordt aangeboden.

    Om die reden zal in een BOS ook moeten nagedacht worden hoe die behoefte kan ingevuld worden. Internaten maken dus wel degelijk deel uit van een BOS-proces en moeten een bijzondere plaats behouden in een schaalvergroot landschap.

    Voor aangehechte internaten ligt het in de lijn van de verwachting dat die samen met de scholen het bestuur volgen in haar schaalvergrotingsoperatie.

    Voor autonome internaten hoeft dat niet moeilijker te zijn. We beluisteren wel eens dat autonome internaten zich niet tot één enkel BOS willen beperken omdat ze nu kinderen opvangen van verschillende scholen en verschillende besturen. Het beeld van aangehechte internaten die uitsluitend leerlingen van één enkele school opvangen en autonome internaten die openstaan voor leerlingen van vele scholen, blijkt in de praktijk achterhaald. Een aantal autonome internaten zijn bijna uitsluitend gericht op één enkele school (of scholencampus). Sommige aangehechte internaten vangen internen op die les volgen in meer scholen dan bij sommige autonome internaten.

    We gaan ervan uit dat voor internaten in het BOS-landschap een belangrijke rol weggelegd is. Dat betekent dat we van BOS-besturen verwachten dat ze internaten mee beschouwen als een essentieel onderdeel van het globale aanbod. 

  • BOS-proces

    Hoe kan je een BOS-proces met veel betrokkenen managen? Is dit wel haalbaar binnen de termijn die men vooropstelt?

    Onze besturen kunnen voor ondersteuning bij een concreet transitieproces terecht bij de regionale ankerfiguren voor de besturenwerking en bij onze regionale procesbegeleiders BOS. Voor specifieke vragen houden we ons vanuit onze Vlaanderenbrede werking aanbevolen.

    Bovendien loont het altijd de moeite om eens te kijken naar plaatsen waar een complex proces al doorlopen is. Elk proces is uniek. We geloven niet dat je zo’n proces copy paste kan gebruiken om je eigen BOS te vormen. Maar uit positieve en negatieve ervaringen van anderen kunnen we veel leren.

    We mogen niet in de val trappen om een BOS-proces te strikt volgens managementprocessen te beschrijven. In onze besturen en directieteams draait het in de eerste plaats om mensen. Processen en structuren kunnen ondersteunend werken maar we moeten beseffen dat de belangrijkste ingrediënten voor een geslaagd BOS-proces toch in de eerste plaats vertrouwen tussen mensen en een gezamenlijke droom en ambitie zijn. Als we starten vanuit eenzelfde overtuiging, krijgen we de praktische problemen wel opgelost.

    Een proces zoals de vorming van een schaalvergroot bestuur heeft zijn tijd nodig. We starten op de meeste plaatsen dan ook niet van nul. We streven er alvast naar om met alle besturen samen uit de scholengemeenschappen te stappen en "schaalvergrote besturen met bijzondere kenmerken" te vormen omdat we vrezen voor de werkbaarheid van een landschap met BOS-besturen én scholengemeenschappen. De incentives voor de BOs-besturen worden immers geput uit middelen die nu aan de scholengemeenschappen worden toegekend.

  • BuO en intersectoraal bestuur

    Mijn school zit vervat in een goed werkend intersectoraal bestuur, dit in functie van de zorgbehoefte van de leerlingen. Hoe kunnen we die historische verankering, dit degelijk werkend systeem behouden in het verhaal van bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting? 

    De doelstelling van bestuurlijke optimalisering en schaalvergroting is het verhogen van het beleidsvoerend vermogen van onze besturen door het creëren van een regionaal verankerde schaalvergrote vzw die verantwoordelijkheid opneemt voor alle lerenden binnen een bepaalde regio met een aanbod in de volle lengte en breedte. Dit betekent dus: gewoon onderwijs maar ook buitengewoon onderwijs.

    Toch zijn we er ons binnen Katholiek Onderwijs Vlaanderen van bewust dat dit normatieve model, in bepaalde – uiteraard goed geargumenteerde gevallen – niet altijd (meteen) gerealiseerd kan worden, of dat een ander model in een bepaalde situatie meer aangewezen is in functie van het organiseren van een gepast onderwijsaanbod voor de leerlingen. Bijvoorbeeld:

    • In sommige regio’s in Vlaanderen wordt een volledig aanbod in het secundair onderwijs nu gerealiseerd door een goede samenwerking met een gemeentelijke instelling voor nijverheidsonderwijs (TSO – BSO). Er werd een netoverschrijdende scholengemeenschap opgestart. Die mogelijkheid willen we open houden maar we verwachten niet dat die gemeente haar onderwijs overdraagt naar het BOS-bestuur. Daarom moet een samenwerking onderzocht worden …
    • Op een gelijkaardige manier zijn er situaties waar kinderen en jongeren met een heel specifieke zorgnood op één enkele campus worden opgevangen in een welzijnsvoorziening en school lopen binnen een gespecialiseerde onderwijsinstelling van dezelfde inrichtende macht. Het is niet altijd aangewezen of mogelijk om die gemengde vzw op te nemen in het BOS of om de BuO –school in het regionale BOS-verhaal op te nemen. Ook daar moet een samenwerking uitgetekend worden.

    Maar met de huidige tendens naar inclusie, met het M-decreet als concretisering ervan, krijgt het BuO vandaag klappen. Heel wat scholen kennen een daling van het aantal leerlingen. Juist in deze context hebben BuO-scholen er belang bij dat ze ingebed worden in een groter geheel waar de leerlingen en het personeel binnen hetzelfde bestuur opgevangen worden en waar de expertise optimaal kan ingezet worden. Andersom geldt ook voor het gewoon onderwijs dat samenwerking met het buitengewoon onderwijs cruciaal wordt in een inclusiever onderwijslandschap. Het samenwerken binnen een BOS-bestuur vanuit éénzelfde missie en visie zal de samenwerking buitengewoon – gewoon faciliteren.

    Echter, als je naar het aantal BuO-scholen kijkt, dan weet je dat het onmogelijk is om elk type of elke opleidingsvorm in ieder BOS te gaan organiseren. Wij gaan er dan ook  van uit dat het werkingsgebied van BuO-scholen (voor scholen met een type met een lage prevalentie - we denken dan bijvoorbeeld aan type 4, 6 en 7) ruimer zal zijn dan de grenzen van het BOS-bestuur. 

  • Dubbelaanbod: rationalisatie en programmatie

    In grote regio’s (grootsteden), zullen er wellicht verschillende BOS-besturen naast elkaar ontstaan. In die afzonderlijke BOS-besturen zullen er overlappingen zijn qua studieaanbod. Op welke manier ga je daar mee om? Op welke manier ga je dat proberen te rationaliseren? 

    Vanuit een collectieve verantwoordelijkheid voor kwalitatief katholiek onderwijs, neemt het schoolbestuur binnen de regio de verantwoordelijkheid voor een onderwijsaanbod over de volle lengte en breedte van het curriculum zodat iedere leerling op tijd op de juiste plaats terechtkomt.

    Dat eigen aanbod van het bestuur moet het grootste deel van de behoeften van de leerlingen dekken maar we mogen niet verwachten dat dat aanbod elke behoefte van elke lerende in de regio dekt. Kwalitatief onderwijs, vergt een levensvatbaar studieaanbod waar een minimale schaalgrootte tegenover staat. De zorg voor een opleidingsaanbod en een optimale oriëntering kan ook ingevuld worden door een goede samenwerking met een complementair aanbod in een ander BOS-bestuur in de buurt.

    We gaan er echter van uit dat rationaliseren of programmeren van het studieaanbod geen elementen zijn die in eerste instantie in het BOS-proces aan bod komen. De realisatie van een volledig complementair studieaanbod zonder ook maar één overlapping, is geen voorwaarde voor de vorming van een BOS-bestuur.

    Van zodra dat BOS-bestuur gevormd is, is het wel logisch dat een bestuur het eigen aanbod tegen het licht houdt. Dat kan leiden tot een rationalisatie, tot het schrappen van ongewenst dubbelaanbod.

    Moet alle dubbelaanbod in het secundair onderwijs dan verdwijnen? Niet alle dubbelaanbod is ongewenst. Als we het hebben over een soort van "sokkelaanbod" van studierichtingen met een grote bezettingsgraad, dan kan het aangewezen zijn om dat aanbod op meer dan één plaats in de regio aan te bieden.
    Die keuze om een dubbelaanbod in stand te houden kan ook gemaakt worden waar we de nabijheid van een bepaald aanbod voor elke lerende in de regio belangrijk vinden.

    Je mag dus stellen dat BOS op zich geen rationalisatiereflex inhoudt en de programmatiedrang niet wil aanzwengelen. Zelfs indien we pleiten voor een grotere programmatievrijheid voor BOS-besturen, zal het noodzakelijk blijven om de herstructurerings- en programmatieafspraken, eventueel in een andere vorm, overeind te houden.

  • Federaal en confederaal

    Kan er ook niet worden samengewerkt – in een soort van federaal model - tussen autonome besturen, waarbij elke onderliggende autonome vzw de middelen genereert?

    De termen federaal en confederaal verwijzen naar de manier waarop een BOS-bestuur beslist om haar onderwijsorganisatie te structureren.

    Een federaal werkend bestuur kiest ervoor om vanuit een strikte geïntegreerde werking het onderwijsaanbod te organiseren via de haar toevertrouwde scholen en hun verschillende pedagogische projecten.

    Een confederaal werkend bestuur delegeert binnen de uitrol van het onderwijsaanbod bepaalde bevoegdheden geheel of gedeeltelijk naar commissies of werkgroepen voor een of meerdere scholen. Die keuze kan gemaakt worden in functie van tradities, pedagogische projecten, organisatieculturen.

    Bij een confederale werking spreken we liever over verantwoordelijkheid opnemen dan over autonomie. Een federale werking betekent dan weer niet automatisch een zuiver centralistisch beleid dat louter vanuit het standpunt van de vzw schoolbestuur wordt uitgerold. Dat zou dwars staan op de principes met betrekking tot het thema inspraak uit het charter van goed bestuur.

    De essentie is in beide gevallen dat de beide niveau’s (het bestuur en de onderwijsinstellingen) samen de verantwoordelijkheid opnemen voor een kwaliteitsvol katholiek onderwijsaanbod in een regio. In de realiteit kennen we geen besturen met een zuiver federale werking of met een zuiver confederale werking. Het gaat eerder om een continuüm.

    Wat op welk niveau best beslist wordt, zal afhangen van de keuzes die elk BOS-bestuur maakt en kan evolueren in de loop van de tijd. Ook hier moet de gezamenlijke ambitie om een verantwoordelijkheid op te nemen, primeren. Het principe van de “subsidiariteit” biedt een houvast om de juiste keuzes te maken.

  • Niveauoverschrijdende BOS-besturen

    Kunnen er ook BOS-besturen worden gevormd met enkel basisonderwijs waarbij het BOS-bestuur samenwerkingsverbanden afsluit met het secundair onderwijs?

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen heeft voor BOS een normatief model vooropgesteld. We streven naar regionaal verankerde grote bestuurlijke gehelen die binnen een regio de verantwoordelijkheid opnemen voor de organisatie van een gepast en kwalitatief onderwijs voor alle leerlingen uit die regio. Dit betekent dus dat de ééngemaakte vzw instaat voor de organisatie van een onderwijs aanbod over de volledige lengte en de breedte.
    Het gaat dus over gewoon en buitengewoon basisonderwijs én secundair onderwijs die binnen een regio de handen in elkaar slaan.

    Op die manier kan onderwijs niveauoverstijgend georganiseerd worden vanuit eenzelfde missie en visie, wat de samenwerking tussen basis- en secundair onderwijs zal faciliteren. De uitbouw van een niveauoverstijgend evenwichtig studieaanbod zorgt ervoor dat leerlingen bij de overgang van het basis- naar het secundair onderwijs op een doordachte manier kunnen georiënteerd worden naar een passend onderwijsaanbod.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen beseft bovendien dat onze basisscholen vandaag onvoldoende omkaderd zijn. Dit is een problematiek die we al jaren aankaarten en die zeker niet onbekend is bij de overheid. Maar in een periode van budgettaire schaarste moeten we op zoek gaan naar een oplossing die geen extra geld kost.

    Samenwerking tussen basisonderwijs en secundair onderwijs binnen grotere bestuurlijke gehelen zorgt ervoor dat de beschikbare middelen en omkadering effectiever en efficiënter kunnen worden ingezet binnen het schoolbestuur. Financiële solidariteit wordt op die manier mogelijk.
    Maar ook secundaire scholen hebben er belang bij om de band te zoeken met instellingen voor basisonderwijs. De basisscholen kunnen in het secundair onderwijs zorgexpertise inbrengen. Bovendien verzekert het secundair onderwijs op die manier een natuurlijke rekrutering vanuit het basisonderwijs. 

  • Rol en positie van de directeur
    Ik ben al jarenlang directeur in het basisonderwijs en vervul met heel veel plezier pedagogische taken en daarnaast ook heel wat beleids-en bestuurstaken. Op zich is de diversiteit aan opdrachten heel erg boeiend. In welke mate zal het BOS-verhaal mijn job als directeur beïnvloeden?
    Bevoegdheden zijn vaak onderwerp van discussie. Welke bevoegdheden zal een directeur hebben binnen een geoptimaliseerd schoolbestuur? 

    In het Charter van goed bestuur staat bij het vierde kernwoord inspraak het volgende principe verwoord:
    Het bestuur expliciteert de wijze waarop het de leidinggevenden, in het bijzonder de directeurs, betrekt bij het beleid van zijn scholen”.

    Het leidend principe is de subsidiariteit. Katholiek onderwijs leeft immers dankzij de betrokkenheid van directeurs, schoolteams, ouders, ... Een schaalvergroot bestuur moet die bron van engagement blijven aanspreken.

    Het bestuur en de directies vormen samen een team dat het schoolbeleid uitwerkt vanuit een waardering voor ieders expertise en verantwoordelijkheid. Samen bepalen ze wie hierin welke taak opneemt.

    De belangrijkste bevoegdheid van de directeur situeert zich in het educatief leiderschap. Andere aspecten staan ten dienste van deze kerntaak: personeels- en leerlingenadministratie, boekhouding, preventie en veiligheid, infrastructuur, logistiek. Het schoolbestuur kan deze dienstverlening in een groter verband soms efficiënter en effectiever organiseren. Het is van wezenlijk belang dat directeurs ook bij deze diensten betrokken blijven. Directeurs nemen de dagelijkse leiding op over de scholen. Daarnaast worden ze betrokken bij het strategisch beleid van het schoolbestuur. De eindverantwoordelijkheid ligt uiteraard bij het schoolbestuur.

    BOS heeft alvast niet als doel om directeurs aan de kant te schuiven, of de rol van de directeur te minimaliseren.  Bestuurlijke optimalisering moet voor besturen en directies extra mogelijkheden bieden:

    • Een groter bestuurlijk geheel houdt mogelijkheden in voor directies om zich te specialiseren, afgestemd op hun talenten of op datgene waar ze energie uit halen. Het behoort tot de autonomie van bestuur en directies om te kiezen voor de meest aangewezen organisatievorm maar binnen een directieteam of een beleidsteam kan een van de directieleden zich misschien meer toeleggen op het logistieke, een andere houdt zich meer met het pedagogische bezig of met personeel.
    • Directie en bestuur zullen een professioneler personeelsbeleid kunnen voeren om goede krachten aan te trekken en in het team te behouden.
    • In dat professioneler personeelsbeleid zal ook meer ruimte zijn voor differentiatie en voor professionaliseringsbeleid, ook voor directeurs.
    • Directies zullen beter ondersteund worden door een sterker schoolbestuur, waardoor de focus van de directeur terug meer kan verschuiven naar het pedagogische en het onderwijskundige.
  • Rol overheid

    Waar staat de Vlaamse Regering met het BOS-verhaal?

    Op vrijdag 27 mei 2016 heeft de Vlaamse regering de contouren van de bestuurlijke optimalisatie vastgelegd. Ze moet daarbij rekening houden met de principes van de vrijheid van onderwijs, de vrijheid van vereniging en met de specifieke juridische structuur van de verschillende onderwijsverstrekkers.

    Rekening houdend met deze context stelt de Vlaamse Regering drie mogelijkheden voor : een individueel schoolbestuur, een vereniging van schoolbesturen (VVS) en een schoolbestuur met bijzondere kenmerken (SBK), waarbij enkel de vereniging van schoolbesturen en de schoolbesturen met bijzondere kenmerken geïncentiveerd worden. De vereniging van schoolbesturen is de opvolger van de scholengemeenschappen, een soort scholengemeenschappen 2.0, waarbij de participerende schoolbesturen hun volle bevoegdheid behouden en afspraken maken om een aantal zaken samen te doen. Het lijkt er sterk op dat ook de overheid deze figuur ziet als een opstap naar de schoolbesturen met bijzondere kenmerken, omdat deze figuur beperkt wordt in de tijd, nl. tot zes jaar. Voor Katholiek Onderwijs Vlaanderen is de verhoging van de bestuurskracht het doel van de geoptimaliseerde schoolbesturen. Het instrumentarium waarover een vereniging van schoolbesturen beschikt is daarvoor onvoldoende.

    Omdat eenheid van bestuur deze bestuurskracht het best realiseert, blijft Katholiek Onderwijs Vlaanderen resoluut de kaart van de schoolbesturen met bijzondere kenmerken trekken. We lezen ook in de teksten dat de overheid de vorming van dergelijke schoolbesturen extra wenst te stimuleren.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen had gehoopt dat het onderscheid in incentivering tussen verenigingen van schoolbesturen en schoolbesturen met bijzondere kenmerken groter zou zijn. Anderzijds verwijzen de teksten in vele passages naar overleg met de onderwijsverstrekkers, waar Katholiek Onderwijs Vlaanderen dankbaar gebruik zal van maken. We zullen er streng op toezien dat de overheid haar ambitie om schoolbesturen met bijzondere kenmerken extra te stimuleren ook waarmaakt.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen had steeds de intentie om de bestuurlijke optimalisering te realiseren op 1 september 2018. We wisten vooraf dat deze datum ambitieus was en we moeten zeker de afweging maken of deze datum wenselijk en haalbaar is, want ongeacht de vorderingen die worden gemaakt, moet er genoeg ruimte zijn om de processen ten volle te laten lopen. Het is alvast de bedoeling dat het  katholiek onderwijs in zijn geheel én op één datum uit de scholengemeenschappen stapt en de stap naar de geoptimaliseerde schoolbesturen te zetten. Scholengemeenschappen en geoptimaliseerde schoolbesturen naast elkaar laten bestaan, kan enkel tot chaos leiden.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen is ervan overtuigd dat we geoptimaliseerde schoolbesturen nodig hebben om op middellange en lange termijn kwaliteitsvol en inspiratievol onderwijs te kunnen blijven organiseren en gelooft er voor de volle 100 % in dat het katholiek onderwijs in Vlaanderen het proces naar geoptimaliseerde schoolbesturen met succes zal afronden.

  • Schaalgrootte

    Is een mastodont schoolbestuur met 16.000 leerlingen nog wel bestuurbaar?

    Om deze vraag te beantwoorden moeten we goed uitklaren wat de doelstellingen van de bestuurlijke schaalvergroting zijn. De schaalvergroting moet leiden tot een groter beleidsvoerend vermogen met als uiteindelijk doel het versterken van het primaire proces: het onderwijs op de klasvloer.

    Aan welke schaalvoordelen denken we dan? We beperken ons tot twee voorbeelden.

    • Als schoolbestuur kunnen we vooral schaalvoordelen halen uit de secundaire processen: personeels- en leerlingenadministratie, boekhouding, preventie en veiligheid, infrastructuur, logistiek. Op een andere schaal kunnen die vaak effectiever en efficiënter georganiseerd worden.
    • Schaalgrootte (zeker wanneer een bestuur of een beperkt aantal besturen) binnen een regio actief zijn, houdt ook een belangrijk voordeel in naar ons gewicht als gesprekspartner met andere actoren in een regio. We zullen er beter in lukken om vanuit het katholiek onderwijs met één stem te spreken. Dat we daar momenteel niet altijd in lukken, bijvoorbeeld wanneer we met de andere onderwijsverstrekkers over capaciteitsmiddelen onderhandelen, is op zich al een BOS-drijfveer.

    Aan de ene kant voelen we aan dat een minimale schaalgrootte nodig is om een aantal schaalvoordelen te realiseren. Daar vinden we in de BOS-conceptnota, weinig ambitieus, een cijfer van 2.000 leerlingen als minimum. We denken dat onze ambitie groter moet zijn zonder er meteen een getal op te plakken. De incentives in de BOS-conceptnota lijken ook te sturen naar grotere gehelen.

    Het heeft aan de andere kant ook geen zin om schoolbesturen onbeperkt te laten groeien op zoek naar als maar grotere schaalvoordelen. Vanaf een bepaalde schaal verminderen de schaalvoordelen of kunnen zelfs schaalnadelen ontstaan. We geven twee voorbeelden van schaalnadelen.

    • In een grotere organisatie bestaat een risico op een organisatorische inefficiëntie die geld kost in plaats van geld op te leveren. Het risico op bureaucratisering leidt tot een te grote gelaagdheid in de structuur met een verschuiving van middelen van het primaire proces (de klaspraktijk) naar secundaire processen (de zogenaamde overhead: administratie, organisatie, beleid en beheer). En dat is zeker niet de bedoeling van bestuurlijke schaalvergroting.
    • In een grotere organisatie is het misschien ook moeilijker om het evenwicht te bewaken tussen schaalgrootte en nabijheid, een van de zeven principes van deze BOS-operatie.

    Beide risico’s zijn reëel maar hangen niet alleen samen met schaalgrootte.  Bij een aantal bestaande erg grote besturen vinden we die risico’s niet terug terwijl we ze soms wel aantreffen bij besturen die verantwoordelijkheid opnemen voor een bescheiden aantal leerlingen.

    We hebben het daarom liever over een potentie van schaalvoordelen en een risico op schaalnadelen.
    Schaal garandeert op zich geen schaalvoordelen. Daar moet aan gewerkt worden.
    Een bepaalde grotere schaal leidt op dezelfde manier niet automatisch tot schaalnadelen. Maar we moeten wel beseffen dat dat risico bestaat.

    De organisatiestructuur, zowel voor de interne werking van het bestuur als voor de organisatie van het onderwijs dat door het bestuur ingericht wordt, zal er anders uitzien afhankelijk van de schaalgrootte. Een grotere schaal heeft behoefte aan een ander organisatiemodel, projectgestuurd eerder dan hiërarchisch.

  • Scholengemeenschappen/samenwerkingsverbanden

    Is bestuurlijke schaalvergroting – waarbij er sprake is van een regionaal verankerde ééngemaakte vzw – het enige/ het beste middel om het doel – bestuurlijke optimalisering – te bereiken?

    In het normatief model dat Katholiek Onderwijs Vlaanderen vooropstelt, is steeds sprake van een rechtspersoon die voor alle onderliggende onderwijsinstellingen een aantal bevoegdheden opneemt. Het gaat dan om:
    • het ontvangen en beheren van de werktingstoelagen
    • het aanvragen en innen van de investeringssubsidies
    • het optreden als werkgever
    • de beslissingsbevoegdheid met betrekking tot het onderwijsaanbod.
     
    Scholengemeenschappen en andere losse samenwerkingsverbanden tussen autonome onderliggende schoolbesturen zijn op een bepaald ogenblik en voor een aantal vroegere uitdagingen een oplossing geweest. Een analyse van de werking van scholengemeenschappen leert ons echter het volgende:
    • Voor het maken van bepaalde afspraken is een samenwerkingsverband onvoldoende, bijvoorbeeld op het vlak van infrastructuur of personeel of financiële solidariteit (waarbij een vzw die secundair onderwijs organiseert een school basisonderwijs of buitengewoon onderwijs steunt van een andere vzw).
    • In een schaalvergroot bestuur is wel het volle instrumentarium om een groter beleidsvoerende vermogen aan te wenden, beschikbaar.
    • Er zijn bestaande praktijken om binnen een samenwerkingsverband of een scholengemeenschap af te spreken om niet af te spreken, om niets samen te doen, om alles individueel te blijven doen, om de middelen “juste retour” te verdelen. Hier wordt de kans op schaalvoordelen en optimalisatie niet benut.
    • Ook de samenwerking inzake personeelsbeleid wordt ernstig beperkt of afgeremd. Het samenwerkingsverband of de scholengemeenschap hebben geen rechtspersoonlijkheid en hebben niet de volle bevoegdheid van een schoolbestuur. Ook hier zijn het steeds de onderliggende besturen die beslissen, soms ook tegen de belangen van de groep in. 
    • Eén van de centrale doelstellingen van de scholengemeenschappen in het secundair onderwijs was het rationaliseren van het studieaanbod en een objectieve leerlingenoriëntering en –begeleiding. Uit een analyse van de onderwijsadministratie blijkt dat die doelstelling niet altijd gerealiseerd is omdat de belangen van de partijen primeren. Dat risico is ook reëel bij samenwerkingsverbanden.
    • Onderliggend speelt steeds de spanning tussen het niveau van het schoolbestuur en het niveau van het samenwerkingsverband, van de scholengemeenschap.

    Om die redenen is het normatief model van Katholiek Onderwijs Vlaanderen gericht op een bestuur dat de volle verantwoordelijkheid kan opnemen: omkadering, werkingsmiddelen, infrastructuursubsidies, onderwijsorganisatie met planning en programmatie.

  • Subsidiariteit en pedagogisch project

    In onze regio streven wij naar een geoptimaliseerd en schaalvergroot schoolbestuur, dit met zowel basisonderwijs, secundair onderwijs én buitengewoon onderwijs.  Elke school wil absoluut haar identiteit en pedagogisch project kunnen behouden. Kan dit?

    In het Charter van goed bestuur staat bij het eerste kernwoord ‘identiteit’ het volgende principe verwoord: “Het bestuur concretiseert het project van de katholieke dialoogschool in zijn missie, visie en doelstellingen en in het pedagogische project van zijn scholen”.

    De katholieke dialoogschool is ons leidmotief, niet alleen voor het pedagogisch project op schoolniveau maar ook voor de organisatie op bestuurlijk niveau. Katholiek Onderwijs Vlaanderen pleit ervoor dat een BOS-bestuur binnen het verbindend kader van de katholieke dialoogschool een gezamenlijk eigentijdse missie en visie uitschrijft.

    Het werken aan één enkele missie is niet evident. Dat is een van de lessen uit de begeleiding van BOS-processen. Wanneer partners samen zitten om te praten over een gezamenlijke nieuwe missie dan brengt elk bestuur in eerste instantie haar eigen missie en visie en soms ook een eigen zeer uitgesproken pedagogisch project mee. Aspecten uit die verschillende eigen ambities staan soms op gespannen voet met mekaar. Uit respect voor de identiteit van elk bestuur en elke school moet daarover op een heel open manier gepraat worden.
    De missie en visie van het nieuwe schoolbestuur is alvast geen afgewogen mengsel met net voldoende ingrediënten uit elk van de missies en visies van de besturen die samen willen werken. Uiteindelijk vertrekken we best samen van een leeg blad.

    In een BOS-proces maken we dus vanuit een gezamenlijke ambitie werk van een nieuwe sterke gezamenlijke eigentijdse missie en visie van het nieuwe schoolbestuur.  In het kader van de katholieke dialoogschool is er vervolgens plaats voor een eigen invulling van die missie en visie en een vertaling ervan in een pedagogisch project voor elke school, voor elke “pedagogische eenheid” van een bestuur.

    Voor Katholiek Onderwijs Vlaanderen is het BOS-proces geen proces van homogenisering.

    Binnen een BOS-bestuur met één missie en één visie, is ruimte voor een verscheidenheid aan opvoedingsprojecten. Zo worden de vele, rijke eigen onderwijsprojecten gehonoreerd. 

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen beschouwt “subsidiariteit” als een van de fundamentele  principes voor de organisatie van de werking van een BOS-bestuur. Hoe zorgen we ervoor dat elke beslissing op het juiste niveau genomen wordt? Vanuit het principe van de subsidiariteit tillen we een beslissing op naar een bepaald niveau wanneer duidelijk is dat die beslissing daar doeltreffender kan genomen worden, met meer efficiëntie en effectiviteit.

    Concreet betekent dit dat het bestuur de realisatie van het opvoedingsproject van elke individuele school stimuleert en elk schoolteam daartoe de nodige beleidsruimte geeft.

  • Versterken beleidsvoerend vermogen basisonderwijs
    De prioritaire eis/de prioritaire vraag van de directiecommissie basisonderwijs is méér beleidsomkadering voor de directeur basisonderwijs.
    Hoe zal het BOS-verhaal daartoe bijdragen?
     

    Binnen het BOS-verhaal vormen het bestuur en de directies samen een team dat het schoolbeleid uitwerkt vanuit een waardering voor ieders expertise en verantwoordelijkheid. Samen bepalen ze wie hierin welke taak opneemt.

    De belangrijkste bevoegdheid van de directeur situeert zich in het educatief leiderschap. Andere aspecten staan ten dienste van deze kerntaak: personeels- en leerlingenadministratie, boekhouding, preventie en veiligheid, infrastructuur, logistiek. Het schoolbestuur kan deze dienstverlening in een groter verband soms efficiënter en effectiever organiseren. Het is nochtans erg belangrijk dat directeurs ook bij deze diensten betrokken blijven. Directeurs nemen de dagelijkse leiding op over de scholen. Daarnaast worden ze betrokken bij het strategisch beleid van het schoolbestuur. De eindverantwoordelijkheid ligt uiteraard bij het schoolbestuur.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen beseft dat onze basisscholen vandaag onvoldoende omkaderd zijn. Dit is een problematiek die we al jaren aankaarten en die zeker niet onbekend is bij de overheid. Maar in een periode van budgettaire schaarste moeten we op zoek gaan naar een oplossing die geen extra geld kost.

    Samenwerking tussen basisonderwijs en secundair onderwijs binnen grotere bestuurlijke gehelen zorgt ervoor dat de beschikbare middelen en omkadering effectiever en efficiënter kunnen worden ingezet binnen het schoolbestuur. Financiële solidariteit wordt op die manier mogelijk.

  • Voldoende middelen BuO: impact

    In het model dat Katholiek Onderwijs Vlaanderen prefereert worden de middelen – zowel de omkadering als de werkingsmiddelen - toegekend aan het schoolbestuur. Hoe kunnen wij onze leerlingen van het buitengewoon onderwijs garanderen dat wij hen kwalitatief onderwijs op maat kunnen bieden indien de middelen die onze school genereert niet integraal zullen worden ingezet in onze school?

    Het klopt inderdaad dat in het normatief model voor BOS dat Katholiek Onderwijs Vlaanderen wil uitrollen de ééngemaakte vzw de middelen (omkadering, werkingsmiddelen, infrastructuur) ontvangt en beheert. Wij streven naar geoptimaliseerde besturen die ten dienste staan van het primaire proces – het onderwijsproces - en dit gedreven vanuit het project van de katholieke dialoogschool: vanuit een sterke eigen identiteit treden we in dialoog met de andere waarbij we vooral ook aandacht hebben voor de mensen die het moeilijker hebben … de mensen die meer zorg nodig hebben.

    Vanuit die premisse verwachten we van een BOS-bestuur dat het de middelen op zo’n manier inzet dat alle instellingen uit de gezamenlijke pot de middelen krijgen die nodig zijn. Het probleem dat hier geschetst wordt kan in een dergelijke context niet ontstaan.

    In het charter van goed bestuur werd dit principe onder het kernwoord “impact” als volgt verwoord:
    Het bestuur ondersteunt op een billijke wijze al de scholen die het onder zijn verantwoordelijkheid heeft.

    Katholiek Onderwijs Vlaanderen kan echter geen garanties geven dat naar elke school terugvloeit wat ze genereert, want dan remmen we een optimalisatie af. Enerzijds hebben niet alle scholen elk jaar net de behoeften die overeenstemmen met wat ze genereren. Anderzijds is het logisch dat het overnemen van een taaklast inzake infrastructuur, boekhouding, personeel, … op een ander niveau maar kan gefinancierd worden door de kost die daar anders aan besteed wordt op het niveau van de onderliggende entiteit door te schuiven naar het bovenliggend niveau.

    We gaan er in principe van uit dat die beweging gekenmerkt wordt door schaalvoordelen waardoor dezelfde taken voor minder geld of meer taken voor hetzelfde geld worden ingevuld.